معایب کارت امتیازی متوازن

معایب کارت امتیازی متوازن

امروزه نقش سازنده تعاونی‏ها در عرصه‏های اقتصادی- اجتماعی به خصوص در جوامعی که در این زمینه دارای تشکیلات منسجم‏تری هستند، کاملاً احساس می‏شود. از آنجایی که عملکرد اقتصادی تعاونی با میزان موفقیت و شکست شرکت‏های تعاونی رابطه مستقیم دارد، بنابراین وجود مدلی به‌منظور ارایه بازخورد در راستای بهبود عملکرد شرکت‏های تعاونی و دستیابی به ابزاری جهت برآوردن این نیاز، بسیار ضروری و منطقی به نظر می‏رسد. این پژوهش کارایی نسبی 26 شرکت تعاونی استان یزد را در طی سال 1389 با استفاده از مدل تلفیقی کارت امتیازی متوازن و تحلیل پوششی داده‏ها مورد ارزیابی قرار می‌دهد که از کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزاری برای طراحی شاخص‏های ارزیابی عملکرد، از تحلیل پوششی داده‏ها به عنوان ابزاری برای ارزیابی عملکرد و رتبه‏بندی، و برای سنجش کارآیی این شرکت‏ها از نرم‏افزار DEA-Solver استفاده شد. نتایج حاصل از پژوهش نشان داد از 26 شرکت تعاونی تحت بررسی در مدل CCR قطعی، تعداد 19 شرکت در مدل اول، 18 شرکت در مدل دوم و 9 شرکت در مدل سوم کارا بودند. شرکت تعاونی شماره 26 رتبه نخست را به خود اختصاص داده است، در‌حالی‌که شرکت تعاونی شماره 17 آخرین رتبه را از آن خود کرده است. در این مقاله با استفاده از ترکیب دو مدل ارزیابی عملکرد سعی شده است تا شاخص‏های ارزیابی عملکرد تعاونی‏ها شناسایی شده و با تلفیق این دو مدل، ضمن کاهش معایب دو مدل، محاسن آن دو تقویت، و مدلی جامع برای ارزیابی عملکرد این واحدها ارایه ‏گردد.

نوع مطالعه: پژوهشي | موضوع مقاله: تخصصي
دریافت: 1393/8/28 | پذیرش: 1393/8/28 | انتشار الکترونیک: 1393/8/28

مقایسه عملکرد سازمان تربیت بدنی استان مرکزی با استان قم با استفاده از روش کارت امتیازی متوازن

مدیریت-مقایسه عملکرد سازمان تربیت بدنی استان مرکزی با استان قم با استفاده از روش کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن ارزیابی عملکرد

مقایسه عملکرد سازمان تربیت بدنی استان مرکزی با استان قم با استفاده از روش کارت امتیازی متوازن دسته بندي : مدیریت جزئیات و دریافت گزارش فایل تحقیق حاضر با عنوان بررسی مقایسه عملکرد سازمان تربیت بدنی استان مرکزی با استان قم با استفاده از روش کارت امتیازی متوازن از سری تحقیق های رشته حسابداری میباشد. این تحقیق در 139صفحه با فرمت Word (قابل ویرایش) در مقطع کارشناسی ارشد نگارش شده است و همچنین این تحقیق آماده چاپ و پرینت جهت استفاده دانشجویان می باشد.===================================================================================تمامی فایل های سیستم، توسط کاربران آن آپلود می شود. اگر در فایلی تخلفی مشاهده کردید و یا مالک پروژه ای بودید که از وجود آن در سایت رضایت نداشتید با ما تماس بگیرید، در اسرع وقت به گزارش شما رسیدگی می شود[email protected] [email protected]===================================================================================قسمتهایی کوتاه از متن:چکیدهبهبود مستمر عملکرد سازمان ها، نیروی عظیم هم‌افزایی ایجاد می‌کند که این نیروها می‌تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت‌های تعالی سازمانی شود. بنابراین این تحقیق در صدد است که وضعیت موجود در سازمان تربیت بدنی دو استان مرکزی و قم را بر اساس ویژگی کارت امتیازی متوازن مورد بررسی قرار دهد. تحقيق حاضر از نوع جهت‌گيري ترکيبي از تحقیق کاربردي و بنیادی مي‌باشد. نوع مطالعه از نوع توصيفي – پیمایشی مي باشد. حجم نمونه تحقيق بعد از تعیین تعداد جامعه مدنظر یعنی کلیه افراد شاغل در سازمان تربیت بدنی استان مرکزی با استان قم به تعداد 256 نفر، از طریق نمونه گیری کوکران 154 نفر تخمین زده شد. در این تحقیق از پرسشنامه‎ای که دارای 32 گویه در طیف 5 درجه ای (خیلی زیاد، زیاد، متوسط، کم و خیلی کم) استفاده شده است تا از طریق این ابزار و داده های حاصل از آن به بررسی وضعیت فعلی عملکرد سازمان تربیت بدنی استان مرکزی و استان قم با استفاده از روش کارت امتیازی متوازن و مقایسه وضعیت در این دو شهر پرداخته شود. به منظور بررسی و تجزیه و تحلیل داده-ها از آزمون t ساده و t مستقل استفاده شده است. پس از پردازش داده ها توسط نرم افزارهای آماری spss، نتایج تحقیق نشان داد، که ارزیابی عملکرد از منظر مالی، منظر مشتری، فرایند داخلی و رشد و یادگیری روش BSC برای سازمان تربیت بدنی استان مرکزی و استان قم وجود دارد. در نهایت این نتایج تحقیق حاکی از این است ، ارزیابی عملکرد با استفاده از روش BSC برای سازمان تربیت بدنی استان مرکزی و استان قم وجود دارد که با توجه به سطح معنی داری گزارش شده در مورد متغیرهای فرایند داخلی و رشد و یادگیری و مشتری و کارت امتیازی متوازن از میزان 0.05مشخص شد، تفاوت معناداری میان متغیرهای مذکور در تربیت بدنی استان مرکزی و استان قم وجود ندارد. در متغیر مالی به علت کوچکتر بودن سطح معنی داری از میران 0.05 و منفی بودن تفاوت میانگین برتری با استان مرکزی معایب کارت امتیازی متوازن می باشد.مقدمهاندازه گیری عملکرد از جمله بهترین راه های بدست آوردن اطلاعات برای تصمیم گیری در سازمان ها است. بین سال های 1850 تا 1975 سازمان ها می توانستند تنها با تصمیم گیری بر اساس اندازه های مالی به موفقیت خود اطمینان داشته باشند، ولیکن با افزایش رقابت در بازارها، مدیران علاوه بر اندازه های مالی نیازمند آگاهی از سایر جنبه های عملکرد سازمان نیز می باشند. بدین منظور بسیاری از سازمان ها اندازه هایی را که بیانگر وضعیت سلامت سازمانشان است، گسترش داده اند. این اندازه ها کمک خواهند نمود تا عملکرد و تلاش های بهبود فرایند در مسیر خود هدایت شوند. بمنظور ایجاد و بکارگیری این اندازه ها روش های مختلفی توسعه یافته اند که از آن جمله می-توان، به کارت امتیازی متوازن اشاره کرد. (علی بابایی، 1383)روش کارت امتیازی متوازن برای به وجود آوردن این اندازه ها و استفاده از نشانگرهایی برای اندازه‎گیری عملکرد و سلامت سازمان با در نظر گرفتن نکات عنوان شده توسعه یافته است. برای این منظور نیاز به یک سیستم اندازه گیری عملکرد می-باشد که بر مبنای استراتژی ، عملکرد کلیه اجزاء سازمان را به طور پیوسته تحت کنترل و نظارت در آورده و آن را با برنامه ها و اهداف سازمان مقایسه کند تا بتواند امور را، بهتر و اثربخش تر مدیریت کرده، میزان موفقیت، خروجی کار و پیشرفت، در بهبود عملکرد سازمان و در نتیجه انگیزه و فرصت لازم را برای ارتقاء عملکرد سازمان فراهم می نماید. (قنبرزاده، 1391)با توجه به مطالب ذکر شده در بالا، اين تحقیق به مقایسه عملکرد سازمان تربیت بدنی استان مرکزی با استان قم با استفاده از روش کارت امتیازی متوازن می پردازد. این فصل در ادامه به تشریح و بیان مسئله، اهمیت و ضرورت موضوع و اهداف خاص و کاربردی تحقیق، سوال ها و فرضیه های تحقیق، قلمرو مکانی و زمانی تحقیق می پردازد.فهرست مطالب چکیده 1فصل اول: کلیات تحقیق1-1 مقدمه 31-2 بیان مسئله 41-3 اهمیت و ضرورت موضوع 61-4 اهداف تحقیق 71-4-1 هدف اصلی تحقیق 71-4-3 هدف کاربردی تحقیق 81-5 سوالات تحقیق 81-5-1 سوال اصلی تحقیق 81-5-2 سوالات فرعی تحقیق 81-5 فرضیه ها 81-5-1 فرضیه اصلی 91-5-2 فرضیه های فرعی 91-7 متغییرهای تحقیق 91-8 مدل عملیاتی تحقیق 121-9 مراحل انجام تحقیق 131-10 حدود مطالعاتی 141-11 مدت زمان انجام تحقیق 151-12خلاصه فصل اول 15فصل دوم: ادبیات تحقیق2-1 مقدمه 172-2 مبانی نظری تحقیق 172-3 تاریخچه ارزیابی و اندازه گیری عملکرد 192-4 تعریف اندازه گیری عملکرد 212-5 فرایند ارزیابی عملکرد 232-6 اهداف اندازه گیری عملکرد 242-7 اهمیت ارزیابی عملکرد 262-8 ویژگی های نظام ارزیابی عملکرد اثربخش 282-9 نتایج اجرای صحیح ارزیابی عملکرد 292-10 معایب سیستم های اندازه گیری عملکرد 302-11 انواع مدلهای ارزیابی عملکرد 322-12 رويكردهاي موجود در سنجش عملكرد 342-12-1-1 حسابداري منابع انساني 352-12-2-2 کارت امتیازی متوازن 392-13 ساختار مدل كارت امتيازي متوازن 412-14 معرفي وجوه كارت امتيازي متوازن 432-14-1 وجه مالي 432-14-2 وجه مشتري 442-14-3 وجه رشد و يادگيري 442-14-4 وجه فرآيند هاي داخلي 452-15 روابط علي و معلولي موجود بين وجوه كارت امتيازي متوازن 452-16 سیر تکامل تکنیک امتیازی متوازن 462-17 سنجه های عملکرد قلب روش ارزیابی متوازن 462-18 کاربردهای کارت امتیازی متوازن 492-19 معرفي كارت امتيازي متوازن بعنوان چهارچوبي براي اجراي استراتژي 492-20 توسعه كارت امتيازي متوازن 512-21 فازهاي توسعه كارت امتيازي متوازن 522-22 شرايط پياده سازي کارت امتیازی متوازن 542-23 پیاده سازی ارزیابی متوازن 562-24 موانعی چند بر سر راه پیاده سازی کارت ارزیابی متوازن 612-25 امتیازات روش ارزیابی متوازن 622-26 معایب کارت امتیازی متوازن 622-28 پیشینه تحقیق 672-28-1 تحقیقات داخلی 672-28-3 خلاصه پيشينه تحقيق 762-29 خلاصه فصل دوم 82فصل سوم: روش شناسی تحقیق3-1 مقدمه 853-2 روش تحقیق معایب کارت امتیازی متوازن معایب کارت امتیازی متوازن 853-4 جامعه آماری تحقیق 863-5 روش نمونه گیری و حجم نمونه 863-6 ابزار جمع آوری اطلاعات 873-7 روش گردآوری اطلاعات 883-8 متغیرهای کلی تحقیق 893-9 اعتباری و پایایی پرسشنامه 893-10 روش تجزیه و تحلیل داده ها 913-11 خلاصه فصل سوم 92فصل چهارم: تجزیه و تحلیل داده ها1-4-مقدمه 942-4-آمار جمعیت شناختی 951-2-4-جنسیت 952-2-4-سطح تحصیلات 963-2-4-سن 974-2-4- سابقه کار 983-4-آمار استنباطی 991-3-4-بررسی نرمال بودن متغیرها: 992-3-4-بررسی وضعیت متغیرهای تحقیق 991-2-3-4- فرآیند داخلی 1002-2-3-4- رشد و یادگیری 1023-2-3-4- مشتری 1044-2-3-4- مالی 1073-3-4-آزمون فرضیات تحقیق 1094-3-4-مقایسه متغیر های تحقیق 112فصل پنجم: نتیجه گیری و پیشنهاد1-5- مقدمه 1142-5- مروری بر موضوع تحقیق و روش اجرای آن 1143-5- تحلیل و تفسیر نتایج حاصل از فرضیه های تحقیق 1154-5- پیشنهادات تحقیق 1164-5-1 پیشنهادات در راستای یافته های تحقیق 1165-4-2 پیشنهادات برای تحقیقات آتی 1186-5- محدودیت های تحقیق 118منابع 119 دسته بندی: مدیریت تعداد مشاهده: 2803 مشاهده کد فایل:11324 انتشار در:۱۳۹۶/۵/۲۷ حجم فایل ها:1391 اشتراک گذاری: قیمت: 34,900 تومان پس از پرداخت، لینک دانلود فایل برای شما نشان داده می شود. پرداخت و دریافت فایل برچسب ها: کارت امتیازی متوازن ارزیابی عملکرد

آشنایی با کارت امتیاز‌ی متوازن و تاثیر آن در ارتقای عملکرد سازمان

احتمالا جمله‌‌ی « چیزی که اندازه‌گیری می‌کنید، همان چیزی است که به دست می‌آورید.» را شنیده‌اید.

این جمله در بسیاری از حوزه‌های مدیریتی صادق است. اگر برای افراد، اهدافی در نظر بگیرید و هنگام دست‌یابی به این اهداف به آنها پاداش بدهید، معمولا آنها تمام توان‌شان را برای دست‌یابی به این اهداف به کار می‌گیرند.

این موضوع بر روی کاغذ عالی است اما در عمل می‌تواند تبدیل به یک فاجعه شود: مسئله این است که اندازه‌گیری نتایج مالی در مقایسه با اندازه‌گیری پیشرفت در حوزه‌های ضروری دیگر (مانند رضایت کارمندان)، بسیار ساده‌تر است. این مسئله به اعتماد بیش از حد بر روی شاخص‌های مالی منجر می‌شود. مسئله دوم این است که افراد به‌درستی فعالیت‌های دیگر را رها می‌کنند تا به این اهداف چالشی دست پیدا کنند.

با در نظر گرفتن این مسائل می‌توانیم به این نتیجه برسیم که معمولا سازمان‌ها، زمانی تلاش‌شان را بر روی نتایج کوتاه‌مدت مالی متمرکز می‌کنند که مبنای کسب‌وکارشان در حال تخریب باشد.

اینجاست که ایده‌ی «کارت امتیازی متوازن»، به عنوان ابزاری برای بهبود کارایی کل سازمان، یک بخش بزرگ یا تیمی کوچک اهمیت پیدا می‌کند. کارت امتیازی متوازن، به‌طور جامع برای اندازه‌گیری و بهبود کارایی به شما کمک می‌کند.

فهم نظریه

این نظریه در اوایل دهه‌ی ۱۹۹۰ میلادی توسط رابرت کاپلان (Robert Kaplan) از مدرسه‌ی کسب‌وکار هاروارد و دیوید نورتون (David Norton) موسس یک شرکت مشاوره‌ی IT توسعه پیدا کرده است. این سیستم مدیریتی در سازمان‌ها و صنایع بسیار موفقی به کار گرفته شده است.

این مقاله در مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، با ضرب‌المثلی که در شروع این مقاله آوردیم شروع می‌شود، یعنی «چیزی معایب کارت امتیازی متوازن که اندازه‌گیری می‌کنید،همان چیزی است که به دست می‌آورید». تمام سیستم مبتنی بر این مقدمه است.

با توجه به چیزی که تا اینجا بیان کردیم، شرکت‌ها به‌صورت تاریخی برای اندازه‌گیری میزان موفقیت‌شان از شاخص‌های مالی استفاده می‌کنند. مسئله‌ی این رویکرد محدود این است که همه‌ی فرآيند‌ها و عملیات به‌طور مستقیم در شاخص‌های مالی مانند بازگشت سرمایه یا سود هر سهم خود را نشان نمی‌دهند.

برای مثال اگر هدف شما کم کردن ۵٪ از هزینه‌های اجرایی باشد، ممکن است تصمیم بگیرید که تماس‌های پشتیبانی مشتری را به پنج دقیقه یا کمتر محدود کنید. این کار طراحی شده است تا کارایی را افزایش و به‌طور مستقیم هزینه‌ها را کاهش دهد. اما در نتیجه‌ی این کار ممکن است رضایت مشتریان کاهش پیدا کند که می‌تواند منجر به از دست رفتن مشتریان، از دست رفتن درآمد و چیزهایی از این قبیل بشود. معنای این حرف این است که این هدف مالی که به خوبی تعریف شده است، در نهایت به عملکرد کلی سازمان آسیب می‌رساند.

زمانی که در یک ناحیه به هدف مشخصی دست پیدا می‌کنید و در ازای آن عملکرد ناحیه‌های دیگر را با مشکل مواجه می‌کنید، نتیجه‌ی کار می‌تواند فاجعه باشد.

اندازه‌گیری، چشم‌انداز شما را تقویت می‌کند

کارت امتیاز‌ی متوازن به شما کمک می‌کند تا اهدافی را مشخص کنید که وزن مناسبی به شاخص‌های مالی و غیرمالی بدهند. این کار با چشم انداز و استراتژی که کسب‌وکار را تحریک کند آغاز می‌شود. سپس محرک‌های موفقیت برای رسیدن به چشم‌انداز را مشخص می‌کند و در نهایت اهدافی را توسعه می‌دهد که پیشرفت به سوی موفقیت را اندازه‌گیری کنند.

از آنجا که افرادی که به خوبی انگیزه‌مند و مدیریت شده‌اند؛ برای رسیدن به این اهداف کار می‌کنند، با تمرکز کردن بر روی این اهداف، تیم‌ شما تلاشش را روی به ثمر رساندن موفق چشم‌انداز متمرکز می‌کند.

خودتان را گرفتار نکنید

اکنون با استفاده از این رویکرد، ممکن است به سادگی گرفتار اندازه‌گیری عملکرد شوید. در اینجاست که رویکرد امتیازدهی متوازن، شاخص‌ها را به چهار ناحیه‌ی حیاتی محدود می‌کند. این چهار ناحیه عبارت‌اند از عملکرد مالی، بهبود خدمات مشتریان، ساده‌سازی فرآیندهای داخلی کسب‌وکار و نوآوری و یادگیری.

با تشخیص عوامل کلیدی که در موفقیت سازمان نقش دارند و با عنوان عوامل کلیدی موفقیت شناخته می‌شوند، کارت امتیازدهی متوازن ، اندازه‌گیری را به چیزهایی که واقعا مهم هستند محدود می‌کند.

چیزی که واقعا اهمیت دارد این است که سازمان، بخش یا تیم‌تان رقابتی باقی بماند. اندازه‌گیری‌های مالی و غیرمالی باید به این نتیجه برسند، حتی اگر این فعالیت‌های غیرمالی تأثیر مستقیم کمتری بر روی حساب‌های نهایی داشته باشند.

چگونه از این ابزار استفاده کنیم

کارت امتیازدهی متوازن از بالا به پایین کار می‌کند. چارچوب کلی برای هماهنگ کردن عملکرد بر استراتژی مبتنی است و استراتژی را بخش‌های بالاتر سازمان مشخص می‌کنند. در حقیقت این شما هستید که به عنوان رهبر شرکت، بخش یا تیم استراتژی را مشخص کنید.

گام‌هایی که در ادامه می‌آید برای پیاده‌سازی کارت امتیازی متوازن به کار می‌روند و به شما (به عنوان رهبر واحد سازمانی) کمک می‌کنند که استراتژی و چشم‌انداز خود را مشخص کنید.

گام ۱:‌ هدایتِ پیاده‌سازی و اجرا

با استراتژی سازمان‌تان شروع کنید. برای اطمینان از اینکه به اندازه‌ی کافی درباره‌ی آن فکر، تحقیق و آزمایش شده است، زمان کافی صرف کنید (این کار معمولا نیازمند تجزیه و تحلیل زیاد و بررسی دقیق است). چیزهای دیگری که معایب کارت امتیازی متوازن در این استراتژی باقی می‌مانند باید معقول و فکر شده باشند.

گام ۲: آماده شدن برای تغییر

زمانی که تصمیم می‌گیرید از رویکرد کارت امتیازی متوازن استفاده کنید، نیاز دارید که برای آماده‌سازی تیم و گفتگو درباره‌ی فرآیند پیاده‌سازی کارت امتیازی متوازن، برنامه‌ای ایجاد کنید. این معایب کارت امتیازی متوازن گام، از مدیران در همه‌ی سطوح کار زیادی خواهد کشید.

علاوه بر این اگر می‌خواهید با موفقیت کارایی افراد را اندازه‌گیری کنید، به یک سیستم اندازه‌گیری نیاز دارید. این سیستم نیز باید با تمام مسائل همراهش پیاده‌سازی شود.

گام ۳: توسعه‌ی شاخص‌های عملکرد

از استراتژی کلی‌ خود به عنوان راهنما استفاده کنید، عوامل کلیدی موفقیت را در هر ناحیه مشخص کنید، اهداف مربوط را تعیین کنید و سپس روش‌هایی را برای اندازه‌گیری نتایج مشخص کنید.

نواحی عملکرد عبارت‌اند از:

دورنمای مالی:‌

این ناحیه شامل شاخص‌های مالی سنتی می‌شود که پیشرفت به سوی دست‌یابی به استراتژی را اندازه‌گیری می‌کنند و به ذی‌نفعان‌تان اطلاعاتی را که لازم دارند می‌دهند.

دورنمای مشتری:

در اینجا اهدافی را قرار می‌دهید که به فهم مشتریان از کسب‌وکار شما مربوط می‌شود و می‌تواند شامل اندازه‌گیری‌هایی مانند سطح رضایت مشتریان، مشتریانی که باز می‌گردند یا نفوذ در بازار هدف باشد.

دورنمای فرآيند‌های داخلی کسب‌وکار:

در اینجا فرآیند‌های اصلی کسب‌وکارتان مانند تولید، تدارکات یا فروش را بررسی می‌کنید و سپس اهدافی را مشخص می‌کنید که به اموری مانند کیفیت، کارایی/زمان و کاهش هزینه مربوط می‌شوند. در اینجا روش‌هایی معایب کارت امتیازی متوازن را جستجو می‌کنید که به بهبود سیستم‌ها و عملکرد‌های داخلی کمک می‌کنند.

دورنمای یادگیری، رشد و نوآوری:

در این ناحیه شاخص‌هایی را امتحان می‌کنید که به بهبود کارمندان، نگهداری و بهبود مهارت‌ها مربوط می‌شوند. در اینجا بر روی توسعه‌ی پایدار و خلق ارزش با استفاده از منابع انسانی‌ سازمان به مؤثرترین شکل تمرکز می‌شود.

گام ۴: مطمئن شوید که شاخص‌ها در سراسر سازمان‌تان پخش شده‌اند

برای رسیدن به چشم‌انداز لازم است که گروه‌ها و افراد مختلف کارهای مختلفی انجام دهند. معنای این حرف این است که باید با دقت کارت‌های امتیازی مختلفی برای هر گزارش ایجاد کنید و هر کدام از گزارش‌های شما نیازمند کارت‌های امتیازی برای افرادی است که به آنها گزارش می‌دهید. اگر می‌خواهید همه‌ی افراد درون سازمان به شیوه‌ی خودشان برای رسیدن به چشم‌انداز شما کار کنند، کارت‌های امتیازی باید در تمام سازمان از بالا به پایین وجود داشته باشند.

علاوه بر این شما باید سیستم‌هایی را برای جمع‌آوری اطلاعات عملکرد، پیاده‌سازی کنید.

همه‌ی این فعالیت‌ها زمان‌بر هستند: مطمئن شوید که زمان زیادی برای این کار کنار گذاشته‌اید و همچنین با دقت بر این فرآیند پخش استراتژی درون سازمان نظارت کنید.

گام ۵: طرح‌ریزی برای ابتکارات

زمانی که اهداف و مقاصدتان را مشخص کردید، ابتکارات و اعمالی را که برای رسیدن به آنها لازم است، طرح‌ریزی کنید. فهم این موارد را برای تیم‌تان ساده کنید، در نتیجه ‌آن‌ها می‌توانند از طرح‌ شما پیروی کنند و آن را به سرانجام برسانند.

گام ۶: پیگیری و ارزیابی

احتمالا زمانی که برای اولین بار از کارت امتیاز‌ی متوازن استفاده کنید شاهد رفتار عجیبی خواهید بود. ممکن است شاخص‌های خاصی اشتباه تفسیر شوند یا با پخش شدن ایده‌ی درونی لایه‌های مختلف مدیریتی، خطاها گسترش پیدا کنند. علاوه بر این فرآیند اندازه‌گیری ممکن است شکست بخورد یا نتایج فوق‌العاده‌ای به همراه داشته باشد.

نسبت به این مسائل هشیار باشید و با دقت عملکردها را رصد و اصلاح کنید و هرجا که کارت امتیازی متوازن گمراه کننده بود، به شکلی مناسب آن را اصلاح کنید.

مقاله و تحقیق دانشجویی

ادبیات نظری تحقیق اندازه گیری عملکرد، ارزیابی عملکرد، کارت امتیازی متوازن در 54 صفحه در قالب Word قابل ویرایش.

فهرست مطالب :

اندازه گيري عملکرد

جدول 1- معيارهاي عملکرد سازمانها طي سالهاي مختلف

جدول 2-روند تغييرات در اندازه گيري عملکرد [31و30]

منبع داده ها :

نوع داده ها :

مبناي مقايسه:

فرآيندگرايي:

نوع تصميم :

ميزان يكپارچگي:

واحد اندازه گيري:

جدول 3- پيشنهادات براي طراحي و توسعه سيستم ها و چارچوب هاي ارزيابي عملکرد

- چارچوب هاي ارزيابي عملكرد

جدول 4- مقايسه چارچوب هاي ارزيابي عملکرد

جدول 5- مقايسه سيستم هاي ارزيابي عملکرد

- انتخاب اوليه سيستم هاي اندازه گيري عملکرد

جدول 6- ويژگي هاي رويکردهاي متداول اندازه گيري عملکرد

جدول 7- مقايسه سيستمهاي اندازه گيري عملکرد منتخب

- كارت امتيازي متوازن

- ديدگاه هاي کارت امتيازي متوازن

شکل 3- کارت امتيازي متوازن ارتباط ميان استراتژيها و برنامه هاي عملياتي سازمان[98]

الف( ديدگاه مالي

ب (ديدگاه مشتري

ج ( ديدگاه فرآيند هاي داخلي

د( ديدگاه رشد و يادگيري

جدول 8- بخش بندي شاخص ها در سازمان

توازن بين شاخصهاي موفقيت مالي و غير مالي:

توازن بين اجزاي داخلي و خارجي سازمان:

توازن بين شاخصهاي عملکرد پسرو و پيشرو:

توازن ميان اهداف بلند مدت و كوتاه مدت:

- مزايا و معايب کارت امتيازي متوازن

گام 1- بازبيني تمامي مفاهيم:

گام 2- بازبيني الزامات و تعهدات:

گام 3- ابزار ارزيابي:

گام 4- کاهش شاخص ها:

گام 5- افزودن شاخص هاي پيشگويانه:

گام 6- الگوگيري از شاخص هاي شرکت هاي رقيب:

گام 7- اتصال به سيستم پاداش:

گام 8- پشتيباني:

بررسي و تمرکز بروي تنها تعداد کمي شاخص عملکرد:

ايجاد ارتباط ميان حوزه هاي مختلف:

بهبود برنامه ريزي استراتژيک:

کمک در يکپارچه کردن برنامه هاي مشابه:

درک کامل مديران و کارمندان از چگونگي رسيدن به بالاترين عملکرد:

بهبود مديريت اطلاعات در سازمان:

جدول 9- معايب و مشکلات سيستم کارت امتيازي متوازن

- معایب کارت امتیازی متوازن نظام هاي کنترل تشخيصي و تعاملي

- نظام کنترل تشخيصي

- نظام کنترل تعاملي

منابع و مآخذ:

بخشی از متن :

اندازه گيري عملکرد

عملكرد، اصطلاحي است پيچيده كه در برگيرنده كليه مفاهيمي است كه موفقيت يك شركت و فعاليتهايش را در برمي گيرد. مار و نلي [1] معتقدند ارزيابي عملکرد فرآيندي است که عملکرد شاغل با آن اندازه گيري مي شود و هنگامي که درست انجام شود، کارکنان، سرپرستان، مديران و نهايتا سازمان از آن بهره مند خواهند شد[25].

آتينسون و وال [2] ارزيابي عملکرد را توصيف نظام دار نقاط قوت و ضعف عملکرد فرد يا گروه در رابطه با اجراي وظايف محوله تعريف مي کند. ارزيابي عملکرد در بعد استفاده از منابع اساسا در قالب شاخصها ي کارايي بيان مي شود[26]. همانطور که جدول (2-1) نشان مي دهد نگرش به عملکرد طي سالها توسعه يافته است [27].

جدول 1- معيارهاي عملکرد سازمانها طي سالهاي مختلف

تا سالهاي 1950

سالهاي 1960

سالهاي 1970

سالهاي 1980

سالهاي 1990

سالهاي 2000

اندازه گيري عملکرد در سازمان ها تا دهه 1970 اندازه گيري سنتي بود. با توجه به اينکه روز به روز محيط تجارت رقابتي شده و شرکتها بايد در محيط جهاني رقابت کنند ضعفهاي اندازه گيري سنتي عملکرد به مرور بيشتر نمايان شد. در اين راستا، روز به روز در مدارک منتشره انتقادها بيشتر شد، تا به طرح سيستم هاي جديد، معيارهاي جديد و روش هاي جديد انجاميد. حوزه اندازه گيري عملکرد معایب کارت امتیازی متوازن در اوايل سالهاي 1900 يعني وقتي که نسبتهاي مالي و رويه هاي کنترل بودجه در دوپونت و جنرال موتورز توسعه يافتند بوجود آمد و معيارهاي عملکرد بطور وسيعي مورد پذيرش قرار گرفتند و طي 80 سال گسترش يافتند [28].

ادبيات مربوط به اندازه گيري عملکرد داراي دو مرحله (فاز) مي باشد. در مرحله اول، که تا سالهاي 1980 بطول مي انجامد مرکز توجه اندازه گيري عملکرد بر معيارهاي مالي تامين شده توسط سيستم حسابداري مديريت بود و مرحله دوم از اواخر سالهاي 1980 آغاز مي گردد که هنوز در حال پيشرفت مي باشد. طي اين دوره زماني، تغييرات زيادي در اندازه گيري عملکرد رخ داده و علاقمندي به اين حوزه بطور شگرفي افزايش يافته است. حتي برخي از محققين از اين مرحله تحت عنوان انقلاب اندازه گيري عملکرد ياد مي کنند[29].

تغييراتي که طي اين سالها در اندازه گيري عملکرد رخ داد باعث شد اندازه گيري سنتي به اندازه گيري متوازن تبديل گردد. اين تغييرات را مي توان در 7 عنصر اصلي خلاصه کرد که عبارتند از: تمرکز، ابعاد، پيش رانها ، اهداف، منافع مورد انتظار، دوره و سبک ارزيابي.

كارت امتيازي متوازن چیست؟افزودن دیدگاه

کارت امتيازي متوازن، ابزاري است در جهت تنظيم و دستيابي به اهداف استراتژيک سازمان. به اختصار مي­توان گفت‌ که کارت امتيازي متوازن يک سيستم مديريتي است‌که سازمان را در جهت تنظيم مسير و دست‌يابي به اهداف کليدي استراتژيک خود حمايت مي­نمايد.

يك جمله‌ي قديمي مي‌گويد: " اگر تا‌به‌حال امتيازات خود را ثبت ننموده‌ايد، كاري جز يك تمرين معمولي انجام نداده‌ايد! " اگر از ما بپرسيد خواهيم گفت: "به‌منظور كسب موفقيت بيشتر براي سازمان و حفظ آن، نه‌تنها نيازمند ثبت صحيح امتيازات و نمرات خود مي‌باشيد، بلکه بايستي پيش­بيني‌اي نيز از نمرات احتمالي خود( از طريق هدف­گذاري مناسب و تلاش براي رسيدن به آن اهداف، براساس يک رويه‌ي ثابت) نيز داشته باشيد."ما در اين مرحله درباره‌ي اهداف و امتيازاتي كه مي‌توانيم به‌ آساني به‌ آن‌ها دست‌يابيم بحث نمي­نماييم، بلکه ما درباره‌ي اهدافي كه قوه‌ي خلاقيت و نبوغ و تصورات شما (تخيلات) را گسترش خواهد‌داد، بحث مي‌نماييم.

در اين قسمت بهتر است نگاهي به کارت امتيازي متوازن داشته و به سوال اساسی زير پاسخ مناسب و علمی دهیم:

کارت امتيازي متوازن (BSC)چيست؟ آیا وجوه یا مناظر کارت امتیازی متوازن(کام) چهار منظر است؟

به‌منظوراين‌که کارت امتيازي متوازن را بهتر بشناسيم لازم است در ابتدا بدانيم که فلسفه‌ي اين كارت از کجا آمده است و علت وجوديش چيست؟

در دهه‌ي 1990ميلادي، مدل کارت امتيازي متوازن ابتدا به‌عنوان يک روش نوين ارزيابي‌عملکرد و سپس به عنوان ابزاري جهت کمک به تحقق استراتژي، توسط رابرت کاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و ديويد نورتن مشاور برجسته مديريت در امريکا مطرح شد و از سوي صاحب‌نظران مديريت و مديران سازمان‌ها به شدت مورد استقبال قرارگرفت. آن‌ها در اغلب سازمان‌ها، با يک مشکل عمده­ بر خورد نمودند:

مديران اين سازمان‌ها، فعاليت‌هاي‌مديريتي خود را تنها بر اساس معيارهاي مالي و اقتصادي بنا نهاده ‌‌بودند. ممکن‌است يک‌ سازمان درگذشته به‌نتايج اقتصادي بسيار مطلوبي دست‌يافته‌باشد و در نتيجه‌ي آن، برنامه‌ريزي سال‌هاي آتي خود را بر پايه‌ي همان نتايج سال‌هاي قبل خود استوار نموده باشد، اين امر بدين معناست‌که تمام ارزيابي‌هاي سازمان نيز بر پايه‌ي همان ارزيابي­ دوره‌هاي زماني گذشته استوار گرديده‌است! به عبارت ديگر:" ارزيابي انجام‌ شده نسبت به جايگاه گذشته‌ي سازمان صورت گرفته است" (ارزيابي گذشته‌نگر). اما اين نوع ارزيابي، قادر به پاسخ‌گويي به‌اين سوال نيست : سازمان به کجا خواهد رفت؟

اين نوع ارزيابي، به‌مثابه آن‌است‌که شخصي به‌طورمداوم به آينه‌ي وسط اتومبيل بنگرد و فقط به جاده‌ي پشت‌سر توجه نمايد، در حالي كه ماشين به سمت جلو درحال حركت‌است.

سرعت‌بالا در تجارت‌جاري‌بين‌الملل باعث‌گرديده‌ تا نياز سازمان‌ها به ارزيابي­هاي جامع و فراگير، برجسته‌تر از گذشته گردد.

به منظور مهيا‌ نمودن سيستم‌مديريتي‌ سازمان در جهت همگام‌ شدن با سرعت‌ کنوني‌ تجارت، و دردسترس قرار دادن اطلاعات مورد نياز مديريت، به‌منظور تصميم­گيري­هاي صحيح‌تر، کارت امتيازي متوازن ايجاد گرديد.

بهتر است بدانيد كه ارزيابي نمودن، تنها معایب کارت امتیازی متوازن يک جنبه از کارت امتيازي متوازن است. کارت امتيازي متوازن يک سيستم است و نه يک سيستم ارزيابي صِرف. کارت امتيازي متوازن، ابزاري است در جهت تنظيم و دستيابي به اهداف استراتژيک سازمان. به اختصار مي­توان گفت‌ که کارت امتيازي متوازن يک سيستم مديريتي است‌که سازمان را در جهت تنظيم مسير و دست‌يابي به اهداف کليدي استراتژيک خود حمايت مي­نمايد. خلق‌كنندگان کارت امتيازي متوازن چهار منظر يا وجه اساسي را مطرح نمودند. اين چهار منظر، سازمان را از كسب موفقيت يا شکست، آگاه‌ مي‌نمايد. وظايف چهارگانه زير با نگاه به چهار منظر ذکر شده، ارائه مي‌گردد:

1ـ کارت امتيازي مالي:

به‌منظورشناخت نيازمندي­ها و عملکرد‌مالي سازمان مورد استفاده قرار مي‌گيرد. معيارهاي مالي از مهمترين اجزاي نظام ارزيابي متوازن هستند. به ‌ويژه در سازمان‌هاي‌انتفاعي اين معيارها به ما مي‌گويند که اجراي موفقيت‌آميز اهدافي که در معایب کارت امتیازی متوازن سه منظر قبلي تعيين گرديده‌اند، در نهايت، موجب چه‌نتايج و دستاوردهاي‌مالي‌خواهدشد. تمام‌تلاشي‌که‌براي‌بهبود‌رضايت‌مندي‌مشتريان، ارتقاي‌کيفيت ‌و کاهش‌ زمان‌‌تحويل ‌محصولات وخدمات خود انجام مي‌دهيم؛ اگر به نتايج مالي ملموس ختم نشوند، هيچ ارزشي نخواهند داشت.

2ـ کارت امتيازي مشتري:

به‌منظور آگاهي از سطح رضايت مشتريان(از طريق سنجش‌هاي کمي و کيفي در مورد کالا و يا خدمات ارائه شده) مورد استفاده قرار مي­گيرد.

3ـ کارت امتيازي فرايندهاي‌داخلي:

در جهت ارزيابي‌فرايندهاي مورد نياز در سازمان به‌کارگرفته مي‌شود. در اين منظر سازمان‌ها ‌بايد فرايندهايي را مشخص نمايندکه با برتري يافتن در آن‌ها، بتوانند به ارزش‌آفريني براي مشتريان و نهايتاً سهامداران خود ادامه‌دهند. تحقق هريک از اهدافي که در منظر مشتري تعيين مي‌شود، نيازمند انجام يکسري از فرايندهاي عملياتي به صورت کارا و اثربخش است. اين فرايندها بايد در منظر فرايندهاي داخلي تعيين گشته و معيارهاي مناسبي نيز براي کنترل معایب کارت امتیازی متوازن پيشرفت آنها توسعه داد.

4ـ کارت امتيازي دانش، رشد و يادگيري:

اين وجه بر نحوه‌ي آموزش کارکنان ، کسب دانش و چگونگي استفاده از آن، به‌منظورحضور و بقاء در بازار رقابتي موجود، تمركز مي‌نمايد. وقتي شما اهداف و معيارهاي مربوط به منظر مشتري و فرايندهاي داخلي را تعيين مي‌نماييد، بلافاصله متوجه شکاف موجود بين مهارت‌ها و قابليت‌هاي مورد نياز کارکنان و سطح فعلي مهارتها و قابليتها مي‌شويد. بنابراين اهداف و معيارهاي اين منظر بايد در جهت پر کردن اين شکافها و فاصله‌ها تعيين‌گردند و در ادمه معيارهاي مناسبي براي کنترل پيشرفت آنها نيز تعيين شود.

به هر حال نورتون و کاپلان با معرفي سيستم ارزيابي عملکرد خود توجه مديران را به اين نکته جلب کردند که بهتر است عملکرد کارکنان را با يک روش کل­نگرانه­تر مورد بررسي قرار دهيم.آن‌ها نظريه خود را با چهار منظر يا وجه معرفي کردند، که در حال حاضر به شش منظر يا وجه افزايش پيدا کرده است. اثر ديگر نورتون و کاپلان با نام نقشه استراتژي، به اهميت وجه رضايت کارکنان و نیز وجه محيط و ارتباطات (وجه مسووليت‌هاي مدني و اجتماعي مي­پردازد. )